Wikis erwecken Managementsysteme zum Leben

Kapazitäten des Prozess- und Qualitätsmanagers werden frei fürs Kerngeschäft

Die Mitarbeiter schreiben das Systemhandbuch - Änderungen werden dezentral und unmittelbar durch die am Prozess beteiligten Mitarbeiter erfasst. Qualitätsmanager könnten sich ihrem Kerngeschäft widmen. Mit Wiki-Software ist das keine Utopie mehr. Aber die Vorbehalte sind groß.

Prozessorientierte Managementsysteme sollen helfen, die richtigen Veränderungen im Unternehmen umsetzen zu können, Prozesse zu harmonisieren und zu stabilisieren. Darüber hinaus machen sie organisatorisches Erfahrungswissen im Sinne von Best Practice den Mitarbeitern komprimiert zugänglich. Schließlich ermöglichen sie Zertifizierungen und so den Nachweis, dass die Organisation ihre Prozesse beherrscht. Soweit die Theorie.In der Praxis bleibt häufig nur der Nutzen der Zertifizierbarkeit. Ansonsten bilden Managementsysteme die Organisation mal besser, mal schlechter ab – auf Papier oder in meist unveränderlichen PDF-Dateien. Sie werden meist „nicht gelebt“, d.h. sind in der täglichen Arbeit weder als Informationsquelle noch als Dokumentationswerkzeug präsent.

Verfasst werden sie von einer kleiner Personengruppe oder einer einzelnen Person, die das organisatorische Wissen über die Aufbau- und Ablaufstruktur zusammenträgt. Ergebnis: das Ganze ist zu weit von der Sprache des Adressaten entfernt. Die Sprache der typischen Systemdokumentationen ist „auditorisch“, d. h. auf die Normen, die Auditoren sowie auf die Erlangung des Zertifikates ausgerichtet. Schon das errichtet hohe Hürden zur Nutzung des Systems. Erkannter Änderungsbedarf, ein Verbesserungsvorschlag oder ein wichtiger Erfahrungswert können nur über die zentrale Stelle meist mit erheblichem Zeitverzug im System umgesetzt werden. Angesichts des geringen praktischen Nutzens wird diese Hürde meist als hoch empfunden, Managementsysteme werden zu Datenfriedhöfen, die kurz vor Audits hektisch aktualisiert werden.

Den QM-Teufelskreis durchbrechen

Es ist der bekannte QM-Teufelskreis: Das Managementsystem wird unzureichend aktualisiert, die entstehende Differenz zwischen Realität und Abbildung macht das System als Informationsquelle für den Mitarbeiter im Alltag wertlos, und folglich fehlt ihm die Motivation, das System zu gestalten oder zu verbessern.Aktuelle Kommunikationstechnik macht es aber möglich, die Mitarbeiter als Wissensträger selbst als Autoren im System tätig werden zu lassen. Die zentrale Stelle wird zu einer rein koordinierenden, beratenden und ggf. freigebenden Funktion. Kapazitäten des Prozess- und Qualitätsmanagers werden frei fürs Kerngeschäft: Prozessoptimierung und -harmonisierung mit Schulung und Coaching von Führung und Mitarbeitern.

Das unmittelbare Editieren im Managementsystem ermöglicht die Wiki-Technologie. Ein Wiki ist ein Hypertext-System für Webseiten, deren Inhalte von den Benutzern nicht nur gelesen, sondern online direkt im Browser geändert werden können. Das Ziel von Wikis ist es stets, den Erfahrungs- und Wissensschatz der Benutzer zu erschließen. Für ein Managementsystem bedeutet dies, dass jeder Mitarbeiter Inhalte einfach und direkt während seiner Arbeit am Rechner modifizieren kann. Änderungen finden also dezentral und unmittelbar durch die am Prozess beteiligten Wissensträger statt. Diese liefern aktuelle Prozessinformationen und reichern diese mit Erfahrungswerten an. Sie profitieren vom gespeicherten Erfahrungswissen und tragen gleichzeitig dazu bei, die Wirksamkeit des Managementsystems zu verbessern.

Gegenüber der Anwendung von Wikis gibt es trotzdem noch viele Vorbehalte. Inhalte sind in aktuellen Wikis für jeden Laien einfach zu bearbeiten. Für die Open-Source-Software gibt es heute verlässlichen Service. Hinter solchen Einwänden steht Unkenntnis oder häufiger noch die Sorge vor Kontrollverlust. Die ist völlig unbegründet, wenn jeder Nutzer sich mit seinem Namen einloggt. Die soziale Kontrolle führt dazu, dass die Autoren bedacht sind, hochwertige Beiträge zu liefern. Außerdem kann bei jeder Wiki-Seite zwischen einem „freigegebenen“ und einem „Diskussionsstand“ unterschieden werden.(bl)

Ein Beitrag von Dr.-Ing. Carsten Behrens beantwortet in der 12. Aktualisierung des QMB / Verlag TÜV Media systematisch alle Fragen. Dazu schildert er am Beispiel der Einführung eines interaktiven Managementsystems am Werkzeugmaschinenlabor (WZL) der RWTH Aachen das Vorgehen.

Kulturbrüche unbedingt vermeiden

Veränderung in Richtung Null-Fehler-Qualität erfordert ein schrittweises Vorgehen

(28.9.2011) Bei der Einführung von Lean Management, Six Sigma und vor allem Lean Six Sigma kommt es darauf an, die weichen Erfolgsfaktoren der Kultur im Unternehmen richtig zu analysieren und ergebnis-orientiert zu gestalten. Diese These belegen Armin Töpfer und Christian Duchmann in einem QMB-Beitrag anhand neuester Forschungseregbnisse über das Zusammenwirken von Gruppen-Werten und Rational-Werten beim Mitarbeiterengagement in einer Null-Fehler-Kultur.

TQM ist eine ganzheitliche Philosophie der Untemehmensführung, die – stärker nach innen ausgerichtet – alle Ebenen und Bereiche in die Qualitäts-Orientierung des gesamten Unternehmens einbinden und damit auch alle Mitarbeiter einbeziehen will. Was fehlt, ist ein Set wirksamer Methoden und Instrumente sowie ein klarer, auf nachvollziehbare Verbesserungen und damit die Messung von Ergebnissen ausgerichteter Steuerungsprozess. Hieran, so die Autoren, scheitern TQM-Initiativen in der Praxis häufig.
Diese Ergänzung durch Instrumente und prozessbezogene Messergebnisse will und kann das Six-Sigma-Konzept bieten. Statt einer nur strategisch ausgerichteten Initiative bei TQM fokussiert Six Sigma auf eine projektorientierte Methode, um sich durch die Steuerung von Messgrößen einer operativen Excellence als praktizierter Null-Fehler-Qualität anzunähern. Dies kommt dem Kunden zugute. Six Sigma ist so stärker nach außen ausgerichtet. Bei einem derartig methodengetriebenen Vorgehen spielen Rational-Werte eine größere Rolle. Sie können in Konflikt geraten mit gruppenorientierten Werten wie gutes Arbeitsklima, Spielraum für innovatives Handeln und das eigenständige Ausprobieren von Verbesserungsideen.
Der Wandel zu einer Six-Sigma-Kultur mit projektorientierten Methoden und standardisierten ergebnisorientierten Instrumenten ist eine Herausforderung für das gesamte Unternehmen, das Management und die Mitarbeiter. Nur ein ausreichendes Verständnis der vorherrschenden Unternehmenskultur bewahrt davor, einen abrupten „revolutionären“ Kulturwandel zu vollziehen. Eine zu starke Betonung von Rational-Werten – und damit von stärker Six-Sigma-Praktiken unterstützenden Werten – erhöht die Gefahr eines „Kulturbruchs“. Widerstände bei den Mitarbeitern und manchmal auch bei Führungskräften werden wahrscheinlich, zumal wenn erhöhte Transparenz nicht zu mehr Vertrauen, sondern zu mehr Ängsten und Leistungsdruck führt.
Wertewelten sorgfältig ausbalancieren
Die Werte der Rational- und der Gruppen-Kultur müssen konsequent und bewusst ausbalanciert werden. Eingefahrene Verhaltens-weisen sind durch Veränderung von Einstellungen auf die angestrebten Werte einer Rational- und Gruppen-Kultur auszurichten. Die Veränderung der Unternehmenskultur in Richtung Null-Fehler-Qualität erfordert ein schrittweises Vorgehen und damit genügend Zeit. Dies schafft für die Mitarbeiter den Spielraum, sukzessiv über den benötigten Zeitraum mit den Six Sigma-Praktiken vertraut zu werden. Gleiches gilt auch für die Führungskräfte, und diese schrittweise Annäherung an Six Sigma beginnt gleichermaßen im Top Management.
Die möglichst genaue Kenntnis über Bewertungen und Befindlichkeiten bei Mitarbeitern und Führungskräften ermittelt durch regelmäßige Befragungen als Statusanalysen den erforderlichen Handlungsbedarf. Die aus den Befragungsergebnissen abgeleiteten und umgesetzten Maßnahmen führen dann dazu, dass die Kulturveränderung zu einem stufenweisen Prozess der Evolution auf ein hohes Six Sigma-Niveau wird. Die gewollte und erforderliche Veränderung der Unternehmenskultur macht sich so die Methode des Messens und schrittweisen Steuerns des Six Sigma-Konzeptes zu Eigen.
Wenn das Top-Management sich an die Spitze einer derartig umfassenden und tiefgreifenden Qualitätsinitiative mit starken Kulturveränderungen stellt, wie sie das Six Sigma-Konzept erfordert, dann ist für jeden im Unternehmen der hohe Stellenwert dieses Vorhabens erkennbar. Die dezentrale Steuerung von Six Sigma-Projekten auf nachgeordneten Ebenen mit prozess- und projektbezogenen Daten und Fakten wird an das Top-Management kommuniziert, so dass Transparenz über das erreichte Qualitätsniveau und noch bestehende Defizite entsteht. Zielgerichtetes Verhalten kann im Top-Management auf dieser Grundlage als Selbstverpflichtung vorgelebt, gesteuert sowie dann auch auf allen Ebenen eingefordert werden.

Den vollständigen Beitrag mit vielen Schaubildern finden Sie in der 11. Aktualisierung des QMB

Neu:

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Missverständnisse und Erfolgsfaktoren des QM

Strategische Kompetenz und kommunikative Fähigkeiten sind gefragt

(11.12.2010) Die Bedeutung des Erfolgsfaktors Qualität steht in den Chefetagen außer Frage. Sie spiegelt sich aber selten in entsprechender Wertschätzung des QM. Das gilt allzu häufig als kostentreibende Pflicht. Irgendwie passt das nicht zusammen. Sieben Missverständnissen des QM ist Armin Töpfer, Leiter der Forschungsgruppe Marktorientierte Unternehmensführung an der TU Dresden und der M+M Six Sigma Akademie, nachgegangen. Räumt man sie aus, könnten sieben Erfolgschancen für kundenorientierte Qualität daraus werden.
Erstes Missverständnis: Qualität liefert keinen Beitrag zur Wertsteigerung des Unternehmens. Qualitäter selbst denken und reden vor allem in Qualitätskosten. Dies verstärkt die Botschaft an das Management, dass Qualität kostet, wie schon immer unterstellt. Manager denken und reden in den Kategorien „Verzinsung des betriebsnot-wendigen Kapitals“ und „wirtschaftlicher Mehrwert einer Investition“. Also muss das QM kommunizieren, dass Qualität Wert erhält und steigert. Das lässt sich für die Qualität wie auch für die Nicht-Qualität, also die negativen Auswirkungen von Fehlern, anhand der EVA-Formeln demonstrieren – bezogen auf Umsatz, Kosten, Anlage- und Umlaufvermögen sowie Schuldzinsen. Diese Sprache versteht das Management, Qualitäter müssen sie lernen. Sie müssen die Fähigkeit erwerben, diese Berechnungen selbst vornehmen und den Beweis für Wertvernichtung durch Nichtqualität oder Wertsteigerung durch hohe Qualität tatsächlich anzutreten.
Das zweite Missverständnis, Null-Fehler-Qualität sei zu teuer und wenig praktikabel, führt nach Töpfer wesentlich dazu, dass sich die Rolle und Funktion von QM weitgehend – vergangenheitsorientiert – auf Prüfen und damit auf Messen und Wiegen reduziert. Für die Umsetzung der strategischen Positionierung ist es nicht mehr als Erfüllungs-gehilfe und „Befehlsempfänger“. Null-Fehler-Qualität senke aber nachweisbar die Kosten, steigert den Umsatz und begeistert die Kunden.
Strategischer Beitrag der Q-Orientierung
QM, in diesem Sinne professionell und umfassend praktiziert, muss eine starke Ausstrahlung in das Unternehmen und auf dessen Positionierung am Markt haben. Dass Qualitätsorientierung nichts Wesentliches verändere, ist das dritte Vorurteil. Der strategische Beitrag der Qualitätsorientierung sowie der Qualität sind oft nicht im gebotenen Maße gewürdigt und einbezogen worden. Durch positive Veränderungen im Unternehmen und am Markt wird QM die Zukunftsgestaltung mit vorantreiben. QM müsse dazu die Vernetzung aller Bereiche unter dem „Schirm“ der Qualitätsorientierung mit steuern und mit verantworten.
Dementsprechend, hier geht es gegen das vierte Missverständis, kann QM in Töpfers Sicht nicht isoliert im Unter-nehmen betrieben werden, wie das weithin üblich ist. Es durchzieht alle Wertschöpfungsprozesse und -ergebnisse im Unternehmen und integriert sie unter einem Dach. Dies ist und bleibt das Kerngeschäft. Doch in immer mehr Unternehmen wird die Steuerungsverantwortung auf das operative Risikomanagement, auf das Umweltmanagement und manchmal sogar auf die Arbeitssicherheit erweitert. So lassen sich Wechselbeziehungen und Schnittstellen zwischen den vier Qualitätskonzepten besser steuern.
Das 5. Missverständnis – Qualität ist Sache des Qualitätsmanagers – ist offenkundig unzeitgemäß. Sie ist Sache aller Mitarbeiter. Sicherung der geforderten Qualität des Handelns in der Struktur, den Prozessen und den Ergebnissen ist mit jeder Aufgabe verbunden. Wird dies ernst genommen, hat es weit reichende Konsequenzen. Qualitätsme-thoden und Erfahrungswissen zur Qualitätssteuerung müssen allen Mitarbeiter vermittelt werden.
Qualitätsmanager, deren Job das ist, und das geht gegen das 6. Missverständnis, sind alles andere als Bürokraten. Sie müssen Experten in Sachen Qualität und Impulsgeber für Veränderung sein. Das kann nur jemand sein, der neben der strategischen Kompetenz auch die kommunikativen Fähigkeiten hierfür besitzt. In diese beiden Rich- tungen wird sich das Spektrum der persönlichen Fähigkeiten der Qualitätsmanager erweitern müssen.
Letztes und folgenreiches Missverständnis: Gemessene Qualität entspricht der vom Kunden wahrgenommenen Qualität. Richtig ist: Technische Qualität allein sagt nichts aus über die vom Kunden gefühlte Qualität. Die Kriterien und Messgrößen dafür messen nicht ohne weiteres die Erfüllung wichtiger Kundenanforderungen. In Töpfers Sicht der Aufgaben des QM sind Qualitätsmanager in den Informationskreis über das Kundenfeedback zu den Marktleis-tungen des Unternehmens und damit zur wahrgenommenen Qualität direkt einzubeziehen. Neben den harten Kri- terien der Produktverfügbarkeit werden dann auch weiche, aber nicht minder wichtige Kriterien der Qualitäts- wahrnehmung regelmäßig und aussagefähig gemessen.
Hierzu muss im Unternehmen und beim QM ein Veränderungsprozess einsetzen. QM wird dann nicht mehr ein Spezialisten-Dasein fristen, sondern in Managementprozesse und -entscheidungen integriert werden. Dass dies so kommt, hängt auch von den Qualitätern selbst ab. Ihr Aufgabenverständnis muss sich ändern. Sie müssen sich, so Töpfer, im positiven Sinne des Wortes in das Unternehmensgeschehen „einmischen“ und auch „missionarisch“ im eigenen Unternehmen tätig werden.
Den vollständigen Beitrag von Armin Töpfer finden Sie in der 8. Aktualisierungslieferung des QMB im Verlag TÜV Media

Schmelzende Margen fressen Qualität auf

(20.8.2010) Waren Produkte früher qualitativ hochwertiger als heute? Vielfach ja, sagt Ralph Stömmer vom Fraunhofer-Institut für Zuverlässigkeit und Mikrointegration (IZM). Am Qualitätsmanagement werde immer häufiger gespart – zugunsten geringer Kosten und einer beschleunigten Markteinführung, sagte er in einem Aufsatz „Lästige Bedenkenträger: Über den schwierigen Job von Qualitätsmanagern“.

Wo Qualität nur als Kostenfaktor wahrgenommen werde, so Stömmer, gehöre es zum langfristigen Trends, die Verantwortung für Qualitätsfragen an Lieferanten zu übertragen – damit wandert auch die Verantwortung für Produkthaftung und für Kompensation entstandener Schäden und entgangener Gewinne in der Wertschöpfungskette nach unten. Qualitätsingenieure werden oft zu „Gegnern“ des Vertriebs, weil sie die Produktauslieferung bremsen. Qualitätssicherung braucht Zeit: Bestimmung von Produktlebensdauer, System-Uptime, und Zuverlässigkeit unter Belastung bedeuten Aufwände. Sind die Produktentwicklungspläne auf Kante genäht, auf globalisierten Märkten mit harter Konkurrenz der Normalfall, wird Time-to-Market priorisiert. Spannend sind Stömmers Ausführungen über den Simulationsirrtum, dem Manager unerliegen, und die Missverständnisse im Umgang mit der Wahrscheinlichkeitsrechnung.

Der Markt schreit nach Ware, wer denkt da noch über Wahrscheinlichkeiten nach. „Qualitätsbewusstsein ist eine Haltung, die sich letztlich aus Verantwortung speist. Appelle an die Verantwortung geraten besonders schnell unter die Räder, wo Geschwindigkeit zum dominierenden Geschäftsmodell wird.“

www.elektroniknet.de/berufkarriere/unternehmensfuehrung/article/2830/0/Laestige_Bedenkentraeger_ber_den_schwierigen_Job_von_Qualitaetsmanagern/

QM in der Lieferkette

(18.08.2010) Wie müssen kundenspezifische Anforderungen formuliert werden, damit sie mit der ISO/TS 16949 konform sind? Der VDA hat dazu jetzt einen Standard publiziert: „Das gemeinsame Qualitätsmanagement in der Lieferkette – VDA Standard: Erstellung kundenspezifischer QM-Systemanforderungen auf Basis der ISO/TS 16949“.

Der Druck der Zulieferer war groß, dieses Problem anzugehen. Vor zwei Jahren hatten 30 namhafte Unternehmen der Automotive Zulieferkette in einem ZVEI-Positionspapier eine einheitliche und harmonisierte Handhabung von Customer Specific Requirements (CSR) gefordert. Die zunehmende Zahl spezifischer Kundenanforderungen im Anwendungsbereich der TS-16 949:2002- Zertifizierungen stelle gerade für die nachgelagerten Automobil-Zulieferer einen zunehmenden und nicht Wert schöpfenden Aufwand dar. Die damit verbundenen Kosten und die Bindung von Ressourcen führten oft zu keiner weiteren Qualitätsverbesserung und stünden in keinem angemessenen Verhältnis zur Qualitätssicherung. Die große Zahl von Ausnahmen unterhöhle den Sinn eines Standards, hieß es.

Für Lieferanten, insbesondere jene ab Tier 2 und dahinter, sind diese Kundensonderwünsche oft kaum mehr zu beherrschen. Die Vertragswerke fallen teilweise so komplex aus, dass sie gereade von kleineren Unternehmen kaum noch umgesetzt werden könnten. Da könne mancher Lieferant nur hoffen, dass nie ein Schadenfall eintritt, der ihn qua Beweislastumkehr zum Nachweis der Erfüllung solcher Klauseln zwingt. Der Verband der Automobilindustrie (VDA) reagierte mit der Erarbeitung eines Standards zur Erstellung von CSR. Doch die Skepsis ist groß. „Die Frage ist nur, ob damit den Lieferanten eine echte Hilfestellung geboten wird“, kommentierte dieser Tage Thomas Funk auf dem Blog von qm-infocenter.de. „Der gute Wille ist deutlich zu erkennen, aber das Ziel scheint noch fern.“

www.vda-qmc.de/publikationen/gelbdrucke/

Auf dem Weg zum Qualitätsmanager?

(12.7.2010) Sie arbeite an der Weiterentwicklung des Zertifizierungsschemas für Qualitätsfachpersonal, ließ die DGQ im April wissen. Das zu entwickelnde Schema soll von der European Organization for Quality (EOQ) international abgestimmt werden. In Workshops ließ die DGQ sich von Praktikern bestätigen: In den meisten Unternehmen ist die strukturelle Arbeitsteiligkeit zwischen Fachkräften in der operativen Qualitätssicherung, Auditoren und Qualitätsbeauftragten bloße Theorie. „Grundsätzlich”, so hieß es, müsse operative Verantwortung für Qualitätssicherung von Führungsverantwortung für QM-Systeme abgegrenzt sein. Qualitätsmanager sollten relevante Themen im Unternehmen durchsetzen. Sie sollten direkt der Geschäftsleitung „zugeordnet sein“.

Da ist die ISO 9001 schon weiter: Sie sieht QM-Verantwortliche als Mitglied der Geschäftsleitung. Vor fünf Jahren hieß es in einem Positionspapier des ZVEI-Arbeitskreises Qualität: „Demgegenüber steht der Qualitätsmanager, der ... auch im Leitungskreis vertreten sein sollte. Er ist dabei zusammen mit der Unternehmensleitung für das gesamte QM-System und dessen Umsetzung im Unternehmen verantwortlich. Er hat das Team der Qualitätsingenieure zu führen, die strategischen und geschäftsrelevanten Vorgaben zu machen..“

Solche Gedanken zum Leben zu erwecken wäre verdienstvoll. Wie die DGQ das schaffen will, ist nicht so recht erkennbar. Aber ein richtiger Satz steht im Raum: Die Qualifizierung entkoppeln von der Ingenieurausbildung! Wie die Teilnehmer der Workshops richtig feststellten: Die heutige Rolle und Funktion von Qualitätsmanagern und -beauftragten sei eine Frage der Befugnisse dieser Gruppe. Und die wiederum hänge ab von den dort herrschenden „Machtverhältnissen“. Sie ist durch definitorische Bemühung um die Rolle des QM-Verantwortlichen nicht zu ändern. Umbenennung macht aus subalternen „Beauftragten” keine „Manager“. Wer je erlebt hat, wie verzagt eine Runde von QM-Verantwortlichen mögliche Schlussfolgerungen aus ISO 9001:2008 Abschnitt 5.5.2 diskutiert, weiß, wo die Dinge im Argen liegen. Da fehlt einfach der Wille zur Macht und die Fähigkeit, die Ellenbogen einzusetzen. Das lernt man wirklich nicht in Ingenieurstudiengängen. (Bl)

Wer braucht eigentlich die ISO 9004?

Nach einem schwierigen Überarbeitungsprozess wurde der neue TQM-Standard veröffentlicht

(2. Februar 2010) Die neue ISO 9004 ist seit Dezember auf dem Markt. Es war keine leichte Geburt: Selten war die Überarbeitung einer QMS-Norm von so heftigen öffentlichen Reaktionen begleitet, selten wurden Entwurfstexte derart grundlegend umgeschrieben. Herausgekommen ist keine Überarbeitung der alten ISO 9004, die ein „Leitfaden zur Leistungsverbesserung“ sein wollte, sondern etwas ganz Neues. Es geht um „nachhaltigen Erfolg in einem komplexen, anspruchsvollen und sich ständig verändernden Umfeld“.

Zwar baut die neue Norm immer noch auf der ISO 9001 auf. Die beiden Normen sind, wie Fritz von Below in QMA schreibt, „in ihrer Struktur durchaus ähnlich, man kann sagen verwandt – aber nicht mehr“. ISO 9004 sei nun ein Leitfaden für die Weiterentwicklung von QM-Systemen, die auf der Basis von ISO 9001 nur die Kunden als Interessengruppe im Auge hatten und jetzt durch die Berücksichtigung zusätzlicher Gruppen zu einem ganzheitlichen und nachhaltigen Gestaltungsansatz übergehen.

Das Werkzeug zur Selbstbewertung hat in der neuen Fassung ein wesentlich stärkeres Gewicht erhalten. Dabei wird eine fünfstufige Bewertung des Reifegrades zugrunde gelegt, die in den Tabellen A1 und A2 im Anhang zu den 9 Schlüsselelementen und den 27 Einzelelementen ausführlich beschrieben ist. Eine gute Basis für die Entwicklung eines organisationsspezifischen Selbstbewertungsinstruments, urteilt Fritz von Below.

Die Weiterentwicklung der Norm zum Reifegradmodell wertet Olaf Stuka (DGQ), der dem Normengremium angehört, in firmenpresse.de als eine ihrer Stärken: „Um nachhaltig erfolgreich zu sein, müssen Organisationen die Erwartungen ihrer Kunden und sonstiger Parteien langfristig und ausgewogen erfüllen. Hier kann die Norm als probates Werkzeug wirken“.

„Die schlechtere Alternative zu EFQM“

Ganz anderer Meinung ist Prof. Dr. Hermann-Josef Thomann, Geschäftsführer von TÜV Rheinland Consulting. „Das Reifegradmodell ist natürlich für den Nutzer sehr viel einfacher zu verstehen als die hochkomplexe RADAR-Logik, seine Anwendung fällt leichter und ist unaufwendiger. Dafür ist aber die Aussagekraft viel geringer.“ Die Kriterien seien oft nicht differenziert genug.

Für Thomann ist ISO 9004 „ein schlechteres EFQM“. Man wäre gut beraten gewesen, die Nähe zur ISO 9001 weiterhin zu suchen. „Jetzt präsentiert sich die ISO 9004 als eine Alternative zum EFQM-Modell, und darüber bin ich nicht glücklich.“ Systematik und Aussagen überzeugten ihn in einigen Punkten nicht. „Wirklich erschütternd finde ich die Behandlung des Themas Kundenorientierung. Der Standard will ja weg von der einseitigen Orientierung auf die Kunden, wie sie für die ISO 9001 prägend ist. Aber da ist man über das Ziel hinausgeschossen.“

Der Kunde habe sich jetzt einzuordnen in den großen Kreis der Stakeholder, so sieht es der Berater. Er stehe gleichrangig da etwa mit dem Kommunalpolitiker, der seine Erwartungen formuliert. Bemerkungen zur Kundenorientierung finden sich da, wo es keiner erwartet – unter den Aussagen zum Prozessmanagement. An verschiedenen anderen Stellen ist der Kunde erwähnt, aber eher marginal. „Das kann nicht richtig sein“, sagt Thomann, „wenn Kundenorientierung ein Schlüssel für den wirtschaftlichen Erfolg ist.“

Auch das Thema Nachhaltigkeit sieht Thomann in der ISO 9004:2009 zu oberflächlich behandelt. „Während das EFQM-Modell klarmacht, dass Organisationen Gesamtverantwortung für ihr Verhalten, für ihren Einfluss auf die Gesellschaft und deren Zukunftsentwicklung übernehmen müssen, die sie bewusst mitgestalten, ist in der ISO 9004 von diesem Geist nichts zu spüren. Nachhaltigkeit heißt dort nicht CSR, sondern ganz alleine geschäftlicher Erfolg des Unternehmens.“ (Bl)